Часто на конференциях, других мероприятиях приходится слышать, как руководители компаний задаются вопросом: «Стоит ли обучать сотрудников?» Аргументы их при этом довольно просты: несмотря на все попытки руководства вкладывать деньги в развитие персонала, сотрудники не ценят этого и уходят из компании.

Возможно, лучше сэкономить деньги на обучение?

Таким наблюдениями поделилась с участниками Мастер-класса Татьяна ИЛЬЕНКО, коуч руководителей, член Международной Федерации Коучинга ICF, основатель  Международного Сообщества Коучей Youcoach.

Ответ на этот вопрос, считает она, зависит от самого руководителя.

«Мы сами принимаем решение о том, стоит ли идти по пути развития и обучения сотрудников», - уверена Татьяна.

В подтверждение своих слов она привела фразу «менеджера столетия» Джека Уэлча, известного американского предпринимателя, генерального директора General Electric в течение нескольких десятков лет.

Когда Джека спросили, не боится ли он обучать своих сотрудников – ведь они могут научиться и уйти к другим работодателям – тот метко ответил: «Я боюсь, что они не обучатся и останутся».

Как же избежать «напрасных трат» на обучение и сделать его действительно эффективных для сотрудника и для самой компании?

Ответ на этот вопрос Татьяна Ильенко видит в применении на предприятии Индивидуального плана развития сотрудника (ИПР).

«Желание составлять ИПР – это выбор не только сотрудника, но и выбор наш, руководителя – мы должны показать, зачем ему это нужно. Наш сотрудник должен осознать необходимость измениться и захотеть это сделать. И когда он захочет измениться, вы как руководитель поможете ему осуществить это с помощью плана индивидуального развития», - уверена эксперт.  

Как же помочь сотруднику почувствовать неудовлетворенность текущим положением вещей и осознать необходимость перемен?

Это можно сделать при помощи простых вопросов: «Насколько тебя устраивает сейчас твоя зарплата, твои достижения, выполнение тобой плана?»

Но чтобы получить действительно правдивый ответ, с работником нужно установить доверительные отношения.  

Не исключено, что у некоторых работников и так все хорошо, все их устраивает, и никакой ИПР им не нужен.

«В моей практике ни один сотрудник не сказал, что его все устраивает, что он всем удовлетворен, и не хочет ничего менять», - отмечает Татьяна Ильенко.

После того как человек почувствует неудовлетворенность текущей ситуацией, ему следует помочь составить видение будущего.

«Когда спрашиваем у нашего сотрудника: «Какая твоя цель на ближайший год – рабочая цель – происходят чудесные вещи, - делится опытом спикер. - Не все сотрудники думают о том, что у них вообще за бизнес-цель. И сама помощь в формировании видения уже даст им толчок к изменениям».

После того, как цель обозначена, руководитель может предложить сотруднику инструмент, который будет его картой роста на ближайший год – именно таким инструментом и становится План индивидуального развития.

Важно, чтобы при его составлении ставились конкретные цели. Не исключено, что сотрудник может, к примеру, заявить: «Моя цель – изучить психологию, чтобы понимать людей».

Конкретизации цели можно достичь при помощи вопросов: Зачем тебе это нужно? Какие задачи ты намерен решить с помощью психологии? Какое отношение это имеет к занимаемой тобой должности? Когда ты поймешь, что достиг этой цели? А как эта цель связана с компанией? Как компания может помочь тебе выполнить эту цель?

В итоге после разговора с руководителем сотрудник поймет, что его бизнес-цель, к примеру – это закрытие вакансии (если речь идет об HR-е), в два раза быстрее, чем он делает это сейчас. Или закрытие полного штатного расписания до конца какого-то периода.

Таким образом, ИПР помогает сделать «сшивку» целей сотрудника и компании, делая их важными и измеримыми и для сотрудника, и для компании.

Кроме того, цель важно сделать ограниченной во времени. Если разговор происходит в последние месяцы года, то вполне логично попросить сотрудника представить, что прошел год – каким достижением он будет гордиться в конце следующего года? В этом случае сотрудник уже наверняка не скажет, что предметом гордости будет то, что он изучил психологию.

Опыт показывает, что беседы руководителя с сотрудником длятся зачастую от 50 минут до 2 часов, но имеют колоссальный эффект. Благодаря им сотрудник уже буквально через месяц начинает действовать по-другому: он начинает сам реализовывать свой ИПР.

При этом от руководителя требуется проявлять заинтересованность в том, что происходит с Индивидуальным планом развития сотрудника – делать это можно раз в месяц, раз в квартал, не реже. Особенно это важно в том случае, если владелец/руководитель бизнеса намерен развивать подчиненного и видит в нем, например, будущего руководителя отдела/компании.

Еще один важный момент относительно ИПР – записывать в него не более трех бизнес-целей. Это позволяет не распыляться и сконцентрироваться на действительно важном.

Чтобы помочь сотруднику лучше осознать свою эффективность, можно предложить ему посмотреть не себя со стороны – глазами руководителя, клиента, других коллег.

К сожалению, может случиться, что человек не увидит себя со стороны – но это тоже будет аргументом для принятия решения.

После определения бизнес-целей сотрудника на период, можно переходить к компетенциям. Под компетенциями принято понимать набор тех знаний, умений и навыков, которые важны для определенной должности.

К примеру, для менеджера по продажам набор компетенций будет включать знание продукта, отличий от конкурентов, коммуникабельность (коммуникативные навыки), знание потребностей клиента, знание техник продаж, управление конфликтами, презентационные навыки, документооборот, харизма (энергия продаж), другие.

И если менеджер прописывает свою цель на следующий год – сделать продажи на миллион гривен, у него можно поинтересоваться, какими компетенциями, по его мнению, должен обладать менеджер по продажам, чтобы достичь указанной цели?

Также, в зависимости от цели, корректировке подлежат и поведенческие навыки. Кто-то может, например, захотеть научиться быстро принимать решения – в этом случае ему можно посоветовать ряд полезных техник.

Все указанные данные нужно записывать в ИПР – таким образом он станет «путевой картой» развития сотрудника.

Советоваться по поводу выбора приоритетов развития сотрудник может с любым из руководителей, который является для него авторитетом. Также в качестве «советчика» ему можно будет рекомендовать взять автора книги из той отрасли, которой он увлечен – пусть подумает, что бы мог такой автор порекомендовать развивать, какие стороны усилить.

Составляется ИПР на различные сроки – для новичка вполне подойдет полгода, для более опытных сотрудников – на более длительный срок.

«Я за годовой план, так как для меня важно, чтобы сотрудники были со мной долгое время и чтобы видели свой рост», - поделилась опытом Татьяна Ильенко.

В ее компании есть сотрудники, которые работают по 6-7 и более лет.

Немалую ценность имеет ИПР и в том случае, если амбициозный сотрудник осознает свою ценность на рынке и планирует уйти из компании – план развития поможет показать ему перспективы. Возможно, достигнув определенных целей, он сможет стать партнером в компании, занять другую высокую должность.

Когда у сотрудника появляется видение будущего и предстоящих изменений, ему нужно помочь сделать первые шаги в выбранном направлении.

Обычно для выработки лидерских качеств, умения принимать решения, стратегического мышления, предпринимательских качеств, навыков управления командой и других компетенций используются тренинги. Иногда их количество так велико, что сотрудники начинают воспринимать их как должное и даже не испытывают благодарности к работодателю за то, что он вкладывает средства в их развитие.

Поэтому, наряду с тренингами, важно применять формы развития на рабочем месте: самообучение, коучинг, участие в проектах, обучение на опыте других, другие варианты.

Больше о роли руководителя в развитии сотрудников и инструментах управления в стиле коучинг вы можете узнать на нашем курсе «Мегатренды 2030. Новая роль руководителя будущего» (1-2 ноября, Киев)

Отзывы участников Мастер-класса:

«Очень ценная и практичная информация. Я просто чувствую созидательную энергию в этой идее. Очень круто».
«Ухожу с живыми примерами применения коучинга в бизнесе. Были реальные эффективные примеры работы на результат».
«Новый бизнес-формат и реальная практическая ценность коучинга в бизнесе».
«Ухожу с очень классными примерами применения коучнига в корпорациях. И с очень крутым инструментом, особенно на этапе планирования задач на следующий год».
«Услышанное очень ценно для меня. Появилось понимание, что могу стоять в центре развития компании как сотрудник и понимаю, что буду развивать при этом именно свои цели».