З урахуванням того, що кожен співробітник унікальний, зі своїми особливостями і потребами, застарілі підходи ведення бізнес-процесів за допомогою вказівок і покарань просто неприйнятні і не витримують конкуренції на ринку. Люди можуть піти в інші компанії, не бажаючи вислуховувати постійне невдоволення і докори на свою адресу. І при цьому - завдати великої шкоди, і ми навіть не підозрюємо, як це може позначитися на нашому бізнесі.

 

Звільнення підлеглого призводить до втрати цінного кадра і втрати часу на пошук нового. Також, якщо розійтися зі співробітником не в найкращих стосунках, можна отримати помсту у вигляді:

• роботи на конкурентів і зливання їм інформації;
• створення власної справи на підставі досвіду, отриманого у вашому бізнесі;
• переманювання найцінніших співробітників із собою;
• поширення негативної інформації про вашу компанію.

 

З огляду на вищесказане, набагато краще згуртувати колектив, не допускаючи зайвої ротації кадрів. Але як це зробити? - запитаєте ви. Читаючи профільну літературу і чуючи виступи успішних лідерів, ми в теорії з ними згодні, а коли доходить до практики - тут і починається затик. 10 років працюючи управлінцем у міжнародній компанії, я бачила багато команд, результативних і не дуже. Коли ти молодий керівник, ти зазвичай вивчаєш, як чинить твій начальник - він же старший і досвідченіший! - і повторюєш за ним. Але в цього є побічний ефект - вбудовані звички мають властивість залишатися надовго. Зараз маса інформації про те, що старі підходи не працюють, і я в цьому переконалася на власному прикладі.

 

І тут хочеться навести цитату з моєї улюбленої книги: "Якщо ми тримаємо людей за віслюків і відповідно до них ставимося, результати теж будуть віслюкові" (з книги "Коучинг. Основні принципи і практики коучингу та лідерства", Джон Вітмор).

 

Є така фраза: "Люди йдуть не з компанії, а від керівників". І тепер уявіть, що кожна людина індивідуальна, має дуже багато граней, і керівник замість того, щоб розкривати ці грані, своїм ставленням вселяє тільки недовіру і страх. При цьому співробітник замикається в собі, приховує проблеми, злиться і щоранку намагається змусити себе йти на роботу.

 

Я якось почула красномовний вислів від однієї співробітниці: "Готова терпіти все що завгодно, аби мене не ображали на зборах". І кожен із вас зараз розуміє, що в таких умовах відбувається з особистістю - її здатність рости і розвиватися блокується.

 

Директивні методи працюють у разі пожеж, і іноді, звісно, їх варто застосовувати. Але в інших випадках, якщо компанія хоче рости і розвиватися, важливо звернути увагу на інші підходи, які спрямовані на розвиток потенціалу співробітників усіх рівнів, а це коучинговий підхід в управлінні. Як я люблю говорити, нова роль керівника майбутнього. Коли ти керівник-коуч, ти ніби скидаєш шори з очей і починаєш помічати ті моменти, які раніше були приховані, як айсберг в океані, ти починаєш бачити всю команду і ресурси, які в тебе є і яких нема, ти починаєш реально оцінювати поточне становище і можеш чітко вказати зони зростання кожної людини в команді, а головне - побачити її потенціал.

 

"Потрібно дивитися не на досягнуті результати, а на потенціал". Із книги "Внутрішня сила лідера. Коучинг як метод управління персоналом", Джон Вітмор

 

Сьогоднішні реалії свідчать про те, що багато співробітників мають великий потенціал, щоб зробити бізнес успішним. І він не використовується ними повною мірою - виною тому різного роду бар'єри, що заважають зосередитися на діях, необхідних для досягнення успіху.

 

Використання коучингу в управлінні може початися з найпростішого і найголовнішого інструменту - ефективних запитань. За цими питаннями можна відстежити етапи руху до головної мети - починаючи з постановки мети і натхнення на пошук ефективного шляху і закінчуючи кінцевою реалізацією задуманого проєкту. І керівники мають розуміти, що їм слід діяти за принципом "запитуй і слухай", а не "замовкни і продавай", адже часто керівники в глибині душі впевнені, що й так знають, як треба вчинити в будь-якій ситуації.

 

Далі поділюся перекладом вибраних фрагментів статті The Leader as Coach, яка опублікована в грудневому випуску американського видання Harvard Business Review і, як на мене, може виявитися дуже корисною для керівників. "Щоб змусити керівників замислитися над природою коучингу (що безпосередньо впливає на майбутнє їхньої компанії), ми зазвичай пропонуємо власникам і топ-менеджерам просту схему, що об'єднує різні стилі коучингу.

 

У верхньому лівому кутку, у квадраті 1, ми розмістили директивний коучинг, який проходить за принципом "слухай, як треба". Зазвичай досвідчений менеджер охоче ділиться знаннями з молодшим (або тим, хто має нижчу посаду) членом команди, а той уважно його слухає, сподіваючись витягти якомога більше корисної інформації. Цей підхід має багато переваг, але водночас - і низку недоліків.

 

Оскільки він ґрунтується на вказівках, що робити і як саме, він практично не допомагає молодому співробітнику розвиватися і навіть може призвести до втрати мотивації. Крім того, такий стиль передбачає, що начальник знає те, чого не знає підлеглий - але це не завжди вірно у світі, що постійно змінюється і розвивається. Крім того, цей стиль шкодить і самим керівникам - продовжуючи робити те, у чому вони завжди досягали успіху (а саме - вирішувати проблеми інших людей), вони самі не розвиваються як організатори.

 

Тому радимо звернути увагу на другий стиль коучингу, який можна умовно назвати laissez-faire ("вільний стиль керівництва"). Суть його в тому, що якщо всі члени команди продуктивно виконують свою роботу, то найкращий спосіб їм допомогти - залишити в спокої.

 

У нижньому правому куті знаходиться недирективний коучинг, в основі якого - вислуховування підлеглого, ставлення йому запитань і відмова від різких оціночних суджень. Застосовуючи такий стиль коучингу, керівник розвиває у своїх підлеглих інтелект, проникливість і творчий підхід, які допоможуть їм навчитися розв'язувати проблеми і самостійно справлятися з труднощами. Такий підхід, звісно ж, дуже сприятливий і ефективний для тих людей, яких коучать, але неприродний для самих керівників-коучів, які почуваються комфортніше в режимі "слухай, як треба".

 

І, нарешті, у правому верхньому кутку ми розмістили ситуаційний коучинг, який вважаємо найкориснішим на етапі перетворення традиційної компанії на організацію нового типу. Такий підхід передбачає, що всі менеджери на різних рівнях управління мають прагнути застосовувати як директивний, так і недирективний коучинг залежно від поточної ситуації та потреб підлеглих. При цьому важливо забезпечити баланс між директивним і недирективним коучингом.

 

Виходячи з багатьох років роботи з досвідченими управлінцями, ми дійшли висновку, що керівники мають спочатку навчитися застосовувати недирективний коучинг - доти, доки він не стане практично їхньою другою натурою, і тільки після цього переходити до спроб поєднати директивний і недирективний коучинг".

 

Західні компанії давно використовують коучинг. Ви можете заперечити, що в нас не той менталітет. Але це працює, і тільки спробувавши, можна переконатися в цьому на власному досвіді.

 

Я, своєю чергою, маю можливість показати, як працює коучинговий підхід у наших реаліях і з нашими співробітниками, бо завдяки коучинговому підходу зуміла вивести команду з останніх місць за всіма KPI на лідируючі позиції. Щоб повніше продемонструвати вплив коучингового підходу на команду, я провела інтерв'ю зі своїм співробітником і з радістю ділюся цим інтерв'ю. Публікую з дозволу співробітника, його ім'я Євген.

 

- Жень, тобі довелося працювати з керівником, який володіє коучинговими компетенціями і є акредитованим коучем за стандартами ICF. Так от, перше запитання: у чому ж відмінність коучингового підходу від інших підходів керівників?

 

- Як на мене, основна функція керівника - дати щось нове своєму підлеглому, якісь знання, чогось навчити. Керівник у будь-якій ситуації повинен проявляти коучинговий підхід, але чудово, якщо твій начальник володіє коучингом на високому рівні. Що це дає мені, як співробітнику? По-перше, можливість уявити себе в ролі керівника вищого рівня і поміркувати, як би ти чинив у тій чи іншій ситуації. По-друге, керівник-коуч завжди тебе вислухає. Чи прислухаються до твоїх слів - залежить від ситуації, але, щонайменше, тобі дадуть можливість висловитися й аргументувати свою точку зору. А головна перевага - керівник-коуч більш зосереджений на розвитку співробітників, на роботі з людьми, у нього немає якихось рамок, шаблонів, ніхто тебе не пригнічує, управління бірюзове, і це мені дуже імпонує.

 

- Як ти можеш оцінити свої результати як співробітника за такого підходу?

 

- Оскільки я працюю в продажах, мої результати вимірюються в цифрах, у приростах. Коли ти відчуваєш підтримку і знаєш, що тобі допоможуть, у тебе вірять, тебе надихають - ти отримуєш крила і рухаєшся набагато швидше, потужніше і впевненіше. Мій головний результат під час роботи з керівником-коучем - відновлення тренда продажів з мінус 20 до плюс 25 за досить короткий час. Я розумів, що мені потрібно для досягнення результату, коректно доносив інформацію своєму керівнику, аргументував, і мені всіма ресурсами допомагали досягти цілей. Крім того, 21 на даний момент я - виконувач обов'язків керівника. Сподіваюся, ця приставочка незабаром трансформується в правильному руслі, і я отримаю підвищення. І це плоди роботи з керівником-коучем.

 

- А що робить такий керівник-коуч, чого не роблять інші керівники?

 

- Найчастіше справа в умінні вислухати і прийняти якусь ситуацію. Коуч вміє слухати і чути. Це талант, яким наділені далеко не всі керівники. Крім того, для мене чимало важливим є формат взаємодії. За такого підходу немає тиску, образ, переходу на особистості. Стиль керівництва коуча дуже толерантний і створює приємну атмосферу в колективі. У такому колективі хочеться працювати і розвиватися. Ти як співробітник відчуваєш себе затребуваним і знаєш, що до тебе завжди прислухаються.

 

- Скажи, будь ласка, якби ти міг донести свою точку зору до всіх керівників країни, що б ти їм порадив для зростання співробітників?

 

- Я вважаю, найважливішою є освіта - і співробітників, і самого керівника. Якщо співробітників не навчати, вони зупиняться у своєму розвитку. Освіта може бути як професійною, так і особистісною: тут я говорю про особистісне зростання, постановку і досягнення цілей. Це важливо в будь-яких сферах життя людини, тому таке навчання завжди виявиться корисним. Це перше, на чому б я хотів зупинитися. І друге: важливо розуміти, що люди - це 95% успіху будь-якої компанії незалежно від того, чим вона займається. І ставлення до людей має бути на першому місці. Найуспішніша компанія зазнає краху, якщо не буде розвивати культуру поваги до людей і цінувати співробітників. Незамінних людей немає, є унікальні, і кожен із нас унікальний.

 

- Що зараз найважливіше для співробітників?

 

- Я вважаю, це матеріальна стабільність і внутрішній стан. Людина має відчувати себе затребуваною і, як мінімум, отримувати задоволення від робочого процесу. На ділі ж часто люди працюють через силу, і у них немає 22 бажання займатися тим, чим вони займаються, їхні результати наближаються до нуля - такі співробітники просто неефективні і тільки створюють проблеми і собі, і керівнику. Тому головне - щоб людина знайшла себе, знайшла свого керівника і отримувала задоволення від роботи. І за це вона має отримувати матеріальну винагороду.

 

- І останнє запитання. Ти вже трошки його торкнувся, але все ж хочеться розкрити його трохи докладніше. Отже: що ти відчував за коучингового підходу керівника, виходячи на роботу щоранку? (Адже кожна людина розпочинає ранок із якимись думками, якимось настроєм, і ці думки часто є або джерелом драйву, або, навпаки, пригнічувальним чинником)

 

- Я знав, що необхідний тут, і всі мої дії важливі. Якщо в тебе вірять і ти окрилений, ти приходиш мотивований і заводиш своїх підлеглих на результат. Ти надихаєш колег! Ранок, приїзд на роботу має бути своєрідною точкою відліку, драйву. І що довше це відчуття триватиме протягом робочого дня, то більше кайфу ти отримаєш наприкінці. І навіть якщо ти розумієш, що десь не встиг, залишилися якісь незавершені завдання - ти відчуваєш цю окриленість.шь цю окриленість, і тобі не лінь залишитися накілька зайвих годин на роботі і закрити ці питання. Ти можеш до першої-двох ночі посидіти за комп'ютером, тому що розумієш, що аналіз і адмінка - власне, ті моменти, де потрібна тиша і зосередженість, а впродовж робочого дня телефон просто не замовкає, тож хочеться побути наодинці з собою, подумати, проаналізувати і подивитися на цифри. І коли в тебе є відчуття, що все класно і робочий процес іде в потрібному руслі, і ти отримуєш від нього задоволення - ти готовий приділити увагу робочим питанням навіть у свій особистий час.

 

__________

 

Вірю, що у Вашій роботі керівників буде чимало таких кейсів, коли Ви, використовуючи коучингові компетенції, допомагаєте розвитку своїх співробітників і команд.

 

Мій висновок буде таким: видатні результати можливі, але важливо не забувати, що ми на них впливаємо найбезпосереднішим чином. Якщо потрібно вчитися - вчіться, якщо потрібно перенавчатися - перенавчайтеся, вам про все скаже ваша команда і ваші результати - прислухайтеся до них і приходьте, якщо зрозумієте, що готові взяти на себе нову роль, роль керівника майбутнього.

 

І тільки щирий інтерес до співробітника може спонукати його рости, розкривати свій потенціал і ставати кращою версією себе.І слід обрати: це зробимо ми - або це зробить той, хто вміє це робити, але вже не в нашій компанії.

 

З найкращими побажаннями, Яна Олентир

Бажаєте стати керівником-коучем та вийти на новий рівень в управлінні? Запрошуємо Вас приєднатися до Програми "Бізнес-коуч міжнародного рівня", яка першою в Україні акредитована за новими правилами Міжнародної Федерації Коучингу ICF та поєднала у собі досвід професіоналів з різних країн світу! Ознаомитися з деталями та зареєструватися можете за посиланням

Регистрация на первую
бесплатную коуч-сессию