В один из последних дней второго месяца осени, 29 октября, состоялось третье в четвертом квартале заседание в Клубе Эффективных Коучей, посвященное организационному коучингу.

 

В начале встречи традиционно были представлены новые члены нашего сообщества: ими стали Екатерина Тарасова и Анна Белоброва, которых радостно приветствовало руководства Клуба и многие из присутствовавших на встрече коучей.

 

Затем заседание плавно перешло к докладам по самым актуальным вопросам работы с клиентами.

Первым спикером встречи стала Алена Пукаллус, которая раскрыла тему «Пирамида эффективности».

Справка
Алена Пукаллус (Алена Лазавенка) более 20 лет работала в области HR, начиная от рекрутера консалтингового агентства и генералиста до стратегического HR бизнес партнера, который занимался брендом и развитием инновационной культуры большого семейства проектов (700+ в трех странах). Уже пришла к моменту подтверждения профессионального уровня в Международной Федерации Коучинга. Работает по стандартам ICF и EMCC.
Опыт в коучинге:
Более 3-х лет в международной компании как внутренний коуч; работа с бизнес запросами менеджеров разных уровней. Сейчас развивает коучинг как свой собственный бизнес в другой стране.
Специализация:
➖ Бизнес-коучинг:
➖ Коучинг руководителей, развитие менеджерских компетенций, people management skills
➖ Создание видения и стратегии развития команд, отделов, бизнесов; проекты по эволюции команд (специализированные программы под запрос).

Свое выступление спикер начала с определения базовых понятий, с точки зрения которых эффективность рассматривается как получение максимального результата при минимальных затратах (как вариант – достижение поставленных целей с наименьшими затратами времени и ресурсов).

Для более глубокого понимания эффективности Алена предлагает использовать инструмент под названием «Пирамида эффективности», созданный Юрием Кравченко, ведущим Школы организационного коучинга. Инструмент  включает в себя теорию позитивной психотерапии, экзистенциального коучинга и транзактного анализа.

Самым верхним уровнем пирамиды считается экономическая эффективность, подразумевающая достижение целей при помощи неких вложений человека – энергии, времени, денег или его компетенций – навыков, знаний, умений.

«С экономическим уровнем начинаем работать, когда к нам приходят запросы на уровне «Что?», и это возможные запросы про навыки, про компетенции, например, это - тайм-менеджмент. Т.е. это может быть приобретение или развитие каких-то навыков, которые позволят нам продвигаться и быть более эффективным. Или это способность аккумулировать какие-то средства, например, финансы для того, чтобы инвестировать их в свои цели и уменьшить затраты собственных ресурсов», - считает Алена Пукаллус.

Вторым, лежащим глубже, уровнем является энергетическая эффективность.
Для ее более полного понимания докладчик привела модель из позитивной психотерапии.



В ней показано распределение энергии в различных сферах жизни индивидуума.

При этом важно учитывать, что некоторые активности могут относиться к разным сферам. К примеру, обучение для студентов может быть основной деятельностью, для других людей - наполнением внутреннего мира или социальной составляющей (в случае поддержания контактов с коллегами-профессионалами). Для кого-то еще обучение может относиться и к физической сфере (обучение йоге, правильному дыханию и т.д.). Точно так же обстоит дело и с путешествиями: некоторые люди берут в поездку книги (внутренняя сфера), другие занимаются активным туризмом (физическая сфера) и т.д.

Еще одним важным моментом относительно энергетической эффективности спикер называет ее баланс у человека – очень хорошо, когда энергия распределяется на каждую из сфер примерно равномерно.

Если на какую-то из сфер приходится до 10 или более 50 процентов энергии, то это может служить показателем, что в данную сферу человек вкладывает намного меньше требуемого или слишком много. Подобные «перекосы» могут приводить к тому, что баланс начинает «выравниваться» сам. К примеру, при сильном утомлении человек может заболеть – таким образом организм намекает, что нужно позаботиться либо о физической сфере, либо о необходимости найти время для того, чтобы провести его с собой, для того, чтобы, например, прочитать книгу.

«Энергии должно быть достаточно – не много и не мало», - уверена Алена Пукаллус.
 
Свой баланс нужно проверять, стремясь к тому, чтобы действия в каждой сфере были качественными для нас самих.

Для проверки можно попробовать ответить самому себе на несколько вопросов:

•    В какой сфере я хочу быть более эффективным?
•    В какой сфере я сейчас эффективен?
•    Какие компетенции из сферы своей эффективности я могу применить для получения лучшего результата?
•    Какая сфера является для меня ресурсной?
•    Как буду я поддерживать баланс для того, чтобы быть более эффективным?

Еще более глубоким уровнем в модели пирамиды считается эмоциональная эффективность. Очень часто эмоции, рассказывает спикер, становятся причиной того, что энергия человека может где-то «застревать», а его действия – стопориться. Прояснить ситуацию помогают вопросы, которые позволяют вывести на новый уровень скрытые моменты, которые клиент ранее не осознавал.

Посмотреть на них докладчик предлагает через  инструменты транзактного анализа, согласно которому человек может находиться в нескольких эго-состояний.  




Определить состояние, в котором находится клиент, можно предложить ему при помощи следующих вопросов.
1.    Какая модальность моих эмоций?
2.    Кто я (ребенок, родитель или взрослый) в этой сфере?
3.    Хочу ли я быть эффективным в этой сфере или ситуации? Должен? Мне надо? Или я выбираю?

Если, например, в каком-то из запросов не хватает ХОЧУ, то следует подумать, как увеличить к нему интерес у клиента.

Вопросы, которые задаются в коучинговой сессии, могут быть следующими: Что тебе лично даст этот результат? Для чего это тебе нужно? Что ты получишь благодаря этому? При ответе на подобные вопросы возможно появление Хочу в ситуации, когда есть только Должен или Мне надо. Особенно это может быть связано с бизнес-запросами.

К примеру, клиент заявляет, что ему нужно быть на работе более эффективным – в этом случае можно задать ему вопросы: Для чего надо? Для кого надо? Если Надо, чтобы соответствовать, то прояснит, что лично это ему даст? Возможно, такие вопросы помогут «включить» творчество, «включить» состояние ребенка.

На завершающем, фундаментальном уровне находится экзистенциальная эффективность. Здесь имеет важность то, как мы отвечаем на четыре вопроса по поводу своей жизни, своего существования, своей эффективности в целом.

Вопросы, которые помогают прояснить экзистенциальную эффективность человека, следующие:
1.    Могу ли я жить так, как я живу? (мочь быть, Да – миру);
2.    Нравится мне жить так, как я живу? (хочется, Да – жизни);
3.    Имею ли я право жить так, как я живу? (разрешено ли, Да – себе);
4.    Буду ли я жить так, как я живу (смысл, Да – будущему).

Расширить понимание человека и прояснить шире некоторые моменты можно при помощи следующих вопросов:

1.    В какой идентичности я эффективен?
2.    Есть ли у меня пространство, опора, защита?
3.    Какие у меня отношения со временем? Какие у меня отношения? Есть ли у меня в жизни близость?
4.    Насколько я даю себе право быть собой?
5.    А какой смысл в этом для моего будущего?

В целом экзистенциальную эффективность человека определяют четыре фундаментальные мотивации:
4. Иметь смысл. Видеть перспективу.
3. Быть собой. Выбирать.
2. Нравится жить. Любить жить (время, близость, отношения).
1. Мочь быть. Выдерживать (опора, защита, пространство).

В коучинге работа с клиентом на уровнях экономической и -  частично -  энергетической эффективности ведется с точки зрения «ЧТО»? А уже на уровнях эмоциональной, (частично) энергетической и экзистенциальной эффективности – с точки зрения «КТО»?

По завершению доклада участники Клуба получили от спикера «домашнее задание»: подумать о том, как использовать пирамиду эффективности при работе с таким бизнес -запросом: «как повысить эффективность взаимодействия с заказчиком». Что здесь подразумевается под эффективностью: заказчик очень медленно отвечает, и поэтому команда менеджера работает в «рваном» ритме, а «выгорает» и т.д. Т.е. какими вопросами и на каких уровнях пирамиды эффектиновсти можно помочь менеджеру найти способ повысить эффективность взаимодействия с заказчиком, а также повысить осознанность менеджера, понять, где находится необходимые для него ресурсы.

Более подробно познакомиться с докладом Алены можно в записи заседания на портале YouCoach.

Выступление Алены Пукаллус произвело огромное впечатление на слушателей.

Катя Тарасова: «Очень интересно».
Marina Chevasson: «Представлен интересный инструмент. Спасибо».
Апкаримов Рамиль: «Очень интересная интеграция транзактного анализа и позитивного подхода – целая система».
Татьяна Ильенко: «Для меня как руководителя, который взаимодействует с подчиненными и клиентами, в докладе показана готовая система эффективного разговора с сотрудником, индивидуальной беседы. Все вопросы, которые заданы спикером - серьезный шаблон, направленный на эффективность работы. Все показанное забирают с собой, так как все очень ценно, и очень хочется погрузиться во все сказанное, лучше разобраться в нем».
Anna: «Забираю с собой возможность скомпилировать в сессии инструмент из позитивной психотерапии - модель баланса».
Яна Олентырь: «Спасибо за смелость и за то, что открываете наш клуб как VIP-член».

Затем слово взяла Елена БЕЛУГИНА, МCC ICF, которая раскрыла две темы: «Коучинг как проводник успешных корпоративных изменений» и «Интеграция целей компании с ИПР каждого сотрудника»

 

Справка

Елена БЕЛУГИНА

Сертифицированный Executive коуч, сертифицированный командный коуч, бизнес-тренер, фасилитатор, член ICF, член АС (Association for Coaching, London), генеральный директор Международного института коуч-менеджмента, автор 3 международных аккредитованных программ: HR Коучинг (ACTSH, ICF), Управление в стиле коучинг (АССТ, АС), Коуч Профессионал (АССТ, АС), практикующий коуч с 2002 г, дипломированный психодраматерапевт, кандидат психологических наук, доцент, преподаватель МВА.

 

Свое выступление спикера начала с пояснения самого понятия «управления изменениями», под которым понимает системный организационный процесс, обеспечивающий готовность, способность и желание сотрудников принять внедряемые изменения и адаптировать под них свою работу.

Докладчик отметила, что коучам, так же, как и их клиентам важно понимать, что в проведении организационных изменений есть определенные закономерности, что они проходят через ряд этапов и сопровождаются различными явлениями. При этом на каждом этапе внедрения изменений можно и нужно использовать коучинг.

 

Базовой моделью, которая описывает организационные изменения, и на которую коуч может опираться в работе с организациями и командами, Елена Белугина считает модель Джона Коттера, - именно она, с ее точки зрения, отражает поведенческий аспект внедрения изменений, и позволяет выработать их стратегию и формы работы с сотрудниками.

 

Согласно модели Коттера, организационные изменения проводятся в восемь этапов.

 

Первый этап – формирования чувства необходимости перемен. Джон Коттер был уверен, что 70 процентов успеха внедрения перемен зависит от этого этапа, на котором первому лицу и команде изменений следует сформулировать четкие аргументы того, почему нужны перемены, в каких условиях организации необходимо выходить на другой уровень, и что будет, если изменения не осуществятся.

 

Следующий этап – формирование мощной руководящей команды – команды реформаторов. На этом этапе хорошой работает командный коучинг.

Третий этап – определение концепции и стратегических целей изменений, создание их видения. На этом этапе коуч помогает первому лицу формулировать четкие цели изменений: что должно появиться в результате реорганизации. При этом цель перемен должна излагаться достаточно просто и доступно – в течение 2-3 минут.

На четвертом этапе происходит популяризация видения изменений на всех уровнях.

Следующий этап предполагает предоставление сотрудникам возможности действовать в соответствии с разработанным видением, при одновременном устранении барьеров. На этом этапе коуч помогает руководителю и рабочим командам работать с возникающими препятствиями и сопротивлением.

Шестой этап изменений – получение быстрых результатов от преобразований, планирование и достижение краткосрочных побед.

«Это одна из основных стратегий при внедрении изменений, - отмечает Елена Белугина, – постоянно выделять, отмечать какие-то такие быстрые победы – те, которые можно тут же показывать сотрудникам».

 

Она имеет огромный психологический эффект, так как сотрудники начинают видеть, что те грандиозные планы, с которыми обычно знакомы первые лица компании, и которые часто не понятны рядовому сотруднику, начали происходить. И что эти изменения приносят улучшение существовавшей ранее ситуации.

 

Седьмой этап изменений – закрепление достигнутых успехов.

Восьмой – внедрение полученных подходов в корпоративную культуру.

Данную схему, полагает спикер, можно использовать как в индивидуальном коучинге с первым лицом, так и при работе с командой изменений.

 

 Также она может употребляться для диагностики: коуч показывает первом лицу этапы изменений и просит его высказать предположение, где в данный момент находится компания. С такой же просьбой он обращается к участникам команды изменений. При этом можно применять «правило светофора»: зеленой меткой отмечаются этапы, которые руководитель и сотрудники наблюдают сейчас, желтым цветом – этапы, которые присутствуют в той или иной мере, а красной меткой – те этапы, которые отсутствуют.

 

Когда просьба выполнена, иногда можно столкнуться с удивительной картиной: первое лицо и члены команды изменений видят оценивают ситуацию с совершенно разных позиций!

 

Различия в видении могут стать причиной скрытого сопротивления изменениям – и даже не столько со стороны участников команды, как остальных членов коллектива.

 

Сопротивление переменам всегда будет происходить в компании, уверена Елена Белугина, и не замечать его опасно – в результате мы получим тихий саботаж, давить его еще  опасней - получим открытый бунт 

 

Понять ситуацию с сопротивлением изменениям помогает так называемая «кривая Иэна Стюарта».

 

 

Согласно ей, в каждом коллективе есть новаторы – те сотрудники, которые готовы сразу внедрять изменения. Рядом с ними находится 14% работников, приверженных к изменениям. На противоположной стороне кривой находятся так называемые «ретрограды» - это те сотрудники (2%), которые фактически никогда не примут изменения, и будут сопротивляться им до конца. К ним примыкают еще 14% негативно относящихся к переменам людей.

 

Часто ошибка в управлении изменениями, отметила спикер, заключается в том, что внимание, энергия, силы и время команда реформаторов и руководителей тратится на ретроградов. Хотя успешная стратегия предполагает, что руководитель и команда изменений должна выявлять новаторов, так как они являются проводниками новых подходов, которые будут способствовать внедрению изменений, и без новаторов ни руководитель или собственник компании, какой бы сильной личностью он не был, ни даже команда реформаторов не сможет провести изменения.

 

Бороться с сопротивлением переменам можно при помощи трех групп методов. Первая из них – жесткие способы (издается приказ, кому не нравится – тот кандидат на увольнение). В нынешней ситуации дефицита профессионалов руководство компании вряд ли может его себе позволить.

 

Вторая – попытки достичь компромиссна. Предполагаются попытки договариваться, снизить радикальность изменений и т.д.

 

Третья группа методов, наиболее эффективных - коучинг.

 

Ее применение строится на четырех принципах.

• Первый – максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными на всех уровнях.
• Второй – максимум информации о происходящем.
• Третий – дополнительное обучение сотрудников.
• Четвертый – вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

Также Елена Белугина поделилась своей авторской разработкой – технологией командного коучинга.

Узнать больше подробностей о ней и о других приведенных спикером технологиях, а также прослушать вторую часть интереснейшего доклада Елены можно в видеозаписи на портале YouCoach.

 

От себя лишь отметим, что выступление докладчика не оставило никого из слушателей равнодушными.

• Igor Tsybulskyi: «Спасибо! Мегаполезньій контент!»
• Катя Тарасова: «Много полезных дополнений к знакомому инструменту. Елена, все очень четко и понятно»
• Татьяна Ильенко: «Большое спасибо. За час вы даете результат, которого другие добиваются в течение однодневного тренинга».
• Julia Choukhno: «Елена, спасибо большое!
• Жанна: «Все понятно, очень четкая и эффективная структура».
• Lara Levin: «Большое спасибо».
• Alena Pukallus: «Очень полезно и актуально, спасибо!»
• Яна Олентырь: «Хочу поблагодарить Елену за очень ценный мастер-класс. ИПР – это действительно то, что есть в каждой компании, но не каждый руководитель им пользуется. Спасибо за ту ценность и коучинговый подход, который вы в это вкладываете».

В завершающей стадии заседания третий спикер встречи – Юлия Чухно – представила тему «Пит-стопы для лидеров», показав при этом способы проведение экспресс-диагностики «живости» организации для лидера и команды и продемонстрировав демо-сессию с практическим инструментарием.

 

Отметим, что волнующие и интересные встречи Клуба эффективных коучей будут обязательно продолжены для нашего сообщества. Так, очень скоро, 12 ноября, состоится Мастер-класс «Развитие эмоционального интеллекта руководителей через коучинг. Профилактика эмоционального выгорания в компании», который проведет профессиональный коуч (MCC ICF) Ольга Батум. Кроме того, в этот же день  Ирина ГАВРИЛОВА, бизнес-коуч высшей международной категории MCC ICF проведет демо-сессию с МСС по запросу разрешения конфликта в организации. Приходите, будет очень интересно и познавательно!

Регистрация на первую
бесплатную коуч-сессию