Ведущее американское бизнес-издание Harvard Business Review опубликовало в свежем, декабрьском выпуске материал под названием The Leader as Coach, в котором предлагает переосмыслить роль руководителя компании в изменившихся условиях.

Предлагаем адаптированный период небольшого фрагмента статьи.

Исторически сложилось так, что многие люди делают успешную карьеру, приобретая опыт в технической или другой сферах, и занимая благодаря этому ведущие должности в своих компаниях. При этом главным условием для продвижения по карьерной лестнице всегда считалось умение знать «правильные ответы» на возможные вопросы, которые могут появиться в данной сфере.

«Как менеджер, вы знали, что нужно делать для успеха в сфере деятельности вашей компании, и учили других этому. Также вы оценивали эффективность выполнения ваших распоряжений. Вы вели «игру» под названием «управление и контроль», и ваша цель состояла в том, чтобы направлять сотрудников, которые понимали, как в целом работает бизнес, и были в состоянии воспроизвести его предыдущие успехи», - считают авторы статьи.

Но в наши дни все изменилось. Невероятно быстрые и кардинальные перемены становятся нормой, и те действия, которые считались правильными в прошлом, больше не гарантируют успеха. У менеджеров двадцать первого века нет (и просто не может быть) правильных ответов на все возникающей вызовы.

Для того, чтобы справиться с новой реальностью, компании отходят от традиционных командно-контрольных практик и переходят на совершенно новую модель управления, которая предполагает, что руководители действуют не методом приказов и инструкций, а оказывая поддержку своим подчиненным. Те, в свою очередь, учатся тому, как адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Благодаря этому высвобождается свежая энергия, стремление к инновациями и умение добиваться успеха.

Если говорить кратко, то управленец сегодня становится больше коучем.

Это драматические и кардинальные перемены, но они становятся все более очевидными. Проводившиеся в последние десятилетия исследования показывают, как трансформируются организации в эпоху цифровых технологий; при этом все больше и больше компаний вкладывают средства в подготовку своих лидеров в качестве коучей. Коучинг становится неотъемлемой частью культуры обучения - навыка, который должны развивать и внедрять хорошие менеджеры на всех уровнях.

При этом авторы статьи отмечают, что под понятием «коучинг» имеют в виду нечто большее, чем просто действия консультантов, которых «наняли» для того, чтобы помочь руководителям развить свои личные и профессиональные навыки. Подобная работа также важна, и иногда жизненно необходима, но она имеет временный характер и может выполняться людьми вне штата компании.

«Коучинг, о котором мы говорим – это отношения, благодаря которым создается по-настоящему обучающая организация, развитие которой происходит изнутри. При этом все руководители постоянно взаимодействуют со всеми своими подчиненными, помочь им понять и усвоить культуру организации и выполнять ее миссию. Эффективный менеджер задает вопросы как коуч вместо того, чтобы давать ответы, он поддерживает сотрудников вместо того, чтобы оценивать их, и облегчает их развитие вместо того, чтобы отдавать приказы о том, как все должно быть сделано», - считают авторы статьи Herminia Ibarra и Anne Scoular.
 
Они отмечают, что данная концепция коучинга основана на эволюции. Коучинг больше не является просто доброжелательной формой обмена тем, что вы знаете, с кем-то менее опытным или младшим по возрасту. Вопросы задаются для того, чтобы другой человек смог понять то, что от него требуется. Как считает известный коуч Джон Уитмор, квалифицированный коучинг подразумевает «раскрытие потенциала людей для максимизации их собственных результатов». Лучшие коучи овладели мастерством передавать знания, а также помогая другим открывать их самим.

При этом авторы статьи отмечают, что существует различие в том, чтобы декларировать стремление к коучингу такого вида на словах, и следовать ему на практике.

Вы не так хороши, как думаете о себе

Авторы статьи уверены, что для руководителей, которые привыкли повышать производительность подчиненных, рассказывая им, что нужно делать и как, коучинговый подход кажется слишком «мягким». Более того, он может причинять им психологический дискомфорт, поскольку лишает их наиболее знакомого инструмента управления: утверждения их авторитета. На подсознательном уровне они сопротивляются коучингу, что лишает их возможности испытать его на практике.

«Я слишком занят», - обычно говорят они. Или «это не лучшее использование моего времени», а также «люди, с которыми я обременен, не обучаемы». В классическом исследовании стиля лидерства Даниэля Гоулмана «Лидеры», которое было опубликовано в журнале Harvard Business Review в 2000 году, руководители назвали коучинг своим наименее любимым стилем, заявив, что у них просто нет времени на медленную и утомительную работу по обучению людей и оказанию им помощи в развитии.

Для руководителей, которые привыкли решать проблемы с производительностью, рассказывая людям, что нужно делать и как, коучинговый подход кажется слишком «мягким». Более того, он может причинять им психологический дискомфорт, поскольку лишает их наиболее знакомого инструмента управления: утверждения их авторитета. Таким образом, они сопротивляются коучингу - и предоставлены сами себе, они могут даже не попробовать. «Я слишком занят», - скажут они, - «Это не лучшее использование моего времени» или «Люди, с которыми я обременен, не обучаемы». В классическом исследовании стиля лидерства Даниэля Гоулмана «Лидеры», которое было опубликовано в журнале Harvard Business Review в 2000 году, руководители назвали коучинг своим наименее любимым стилем, заявив, что у них просто нет времени на медленную и утомительную работу по обучению людей и оказанию им помощи в развитии.

Интересно, что многие менеджеры, не испытывающие энтузиазма в отношении коучинга, считают, что они и так «вполне хорошие коучи сами по себе». Но, как оказалось, это не всегда так. К примеру, недавно в США проводилось исследование, в ходе которого 3761 руководителя попросили оценить свои собственные навыки как коучей, а затем их оценки сравнивались с оценками людей, которые с ними работали. Результаты не совпали в значительной степени.

Двадцать четыре процента руководителей значительно переоценили свои способности, оценивая себя «выше среднего», в то время как их коллеги ставили им негативные оценки. «Если вы думаете, что вы хороший коуч, то имейте в виду, что в действительно это может не соответствовать истине. Вы можете оказаться намного худшим коучем, чем представляете», - писали авторы исследования.

Выступать в роли коуча может быть трудно даже для самых компетентных и исполненных благих намерений руководителей. Одна из авторов статьи постоянно работает с топ-менеджментом крупных компаний и столкнулась с довольно любопытными фактами. Так, во время обучения коучингу руководителям обычно предоставляется возможность принять участие в ролевой игре, выполняя роль менеджера, подчиненный которого допускает ошибки на своей должности. При этом «менеджеру» предоставляется право уволить нерадивого подчиненного, или же провести с ним коучинг-сессию.

При участии в игре девять из десяти руководителей решают, что помогут своему нерадивому подчиненному в роли коуча. Пройдя многочисленные тренинги, они знают, что должны делать: «спрашивай и слушай», а не «замолчи и продавай». Но делают они все совершенно неправильно, так как в глубине души уверены, что знают из практики, что нужно делать. Поэтому разговор такого «коуча» с сотрудником зачастую превращается в «накачку» и инструктаж о том, как все нужно сделать. Но это не имеет совершенно никакого отношения к коучингу, и не работает.

В то же время при условии получения правильных инструментов для работы и пройдя обучение, почти каждый может стать отличным коучем.

Продолжение перевода статьи читайте на нашем сайте