Редакция YouCoach продолжает публикацию перевода избранных фрагментов статьи The Leader as Coach, которая появилась в декабрьском выпуске американского издания Harvard Business Review.

Напомним, в материале Herminia Ibarra и Anne Scoular пишут о том, что при участии в ролевых бизнес-играх девять из десяти руководителей готовы помочь своему нерадивому подчиненному в роли коуча. Пройдя многочисленные тренинги, они знают, что должны действовать по принципу «спрашивай и слушай», а не «замолчи и продавай». Но делают они все совершенно неправильно, так как в глубине души уверены, что знают из практики, как нужно поступить в любой ситуации. Поэтому разговор такого «коуча» с сотрудником зачастую превращается в «накачку» и инструктаж, не имеющий совершенно никакого отношения к коучингу, поэтому и не работает.

Далее следует адаптивный перевод второй части материала.

Эти разговоры проходят примерно так. Руководитель начинает с открытого вопроса – наподобие «Как, по вашему мнению, нужно поступить в такой-то ситуации?» Человек пытается найти решение, высказывая свое мнение, но оно часто не совпадает с точкой зрения менеджера – «все не то». Руководитель пытается переформулировать свой вопрос, но опять не слышит ответа, на который рассчитывал. Раздраженный, он позволяет себе высказывания наподобие: «Может, тебе заняться чем-то другим, к чему у тебя есть способности?»

Обиженный собеседник-«коучи» надевает «защитную маску», после чего надежд на то, что будет найден некий компромисс, становится все меньше. В конце концов, чувствуя, что разговор «движется в никуда», руководитель переключаются в режим «слушай, как надо», подводя собственный итог разговору. После такого «коучинга» никто из них не узнал никакой новой информации о проблемной ситуации, новые пути ее решения не найдены, а о развитии коучи даже не идет речь.

Описанная нами ситуация встречалась вам где-то ранее? Не будем удивляться, если ответ будет утвердительным – подобный вид «коучинга» слишком распространен, и именно из-за него «традиционные» компании не могут стать обучающимися организациями нового типа.

Но приведенный выше рассказ вовсе не служит приговором их будущему – используя правильные инструменты, правильную коучинговую поддержку и стабильную обратную связь, любой руководитель может стать хорошим коучем.

Различные способы оказания помощи подчиненным

Чтобы заставить руководителей задуматься о природе коучинга (что практически одно и то же, что и будущее их компании), мы обычно предлагаем владельцам и топ-менеджерам простую схему, в которой объединены различные стили коучинга.


В верхнем левом углу, в квадрате 1 мы разместили директивный коучинг, который проходит по методу «слушай, как надо». Обычно менеджер с накопленными в течение многих лет знаниями охотно делится ими с более молодым (или занимающим более низкое положение в компании) членом команды, а тот внимательно его слушает, надеясь получить как можно больше полезной информации. Этот подход имеет достаточно много преимуществ для того, чтобы его рекомендовать, но в то же время в нем есть и ряд недостатков.

Поскольку он состоит из указания, что делать и как это сделать, он практически не помогает развитию коучи, и даже может привести к снижению у него энергетического уровня и потере мотивации. Кроме того, такой стиль предполагает, что начальник знает то, чего не знает подчиненный – но это не всегда так в постоянно меняющемся и развивающемся мире. Кроме того, данный стиль вредит и самим руководителям – продолжая делать то, в чем они всегда преуспевали (решать проблемы других людей), они сами не наращивают собственный организационный потенциал.

Для таких случаев мы разместили во втором квадрате стиль коучинга, который можно условно назвать laissez-faire (“свободный стиль руководства”). Суть его в том, что если все члены команды продуктивно выполняют свою работу, то лучший способ помощи им – оставить таких людей в покое.

В нижнем правом углу находится недирективный коучинг, который основан на слушании подчиненного-коучи, задавании ему вопросов и отказе от резких оценочных суждений. Применяя такой стиль коучинга, руководитель развивает в своих подчиненных ум, проницательность и творческий подход, которые помогут им научиться решать проблемы и самостоятельно справляться с трудными ситуациями. Такой подход, конечно же, очень полезен и эффективен для тех людей, с которыми проводится коучинг, но совершенно «неестественен» для самих рукодителей-коучей, которые склонны чувствовать себя более комфортно в режиме «слушай, как надо».

И, наконец, в правом верхнем углу мы разместили ситуационный коучинг, который считаем наиболее полезным на этапе превращения традиционной компании в обучающую организацию нового типа. Такой подход предполагает, что все менеджеры на различных уровнях управления должны стремиться применять как директивный, так и недирективный коучинг в зависимости от текущей ситуации и потребностей самого коучи, в качестве которого выступают их подчиненные. При этом должен быть достигнут баланс между директивным и недирективным коучингом.

Исходя из многих лет работы с опытными управленцами, мы пришли к выводу, что руководители должны сначала научиться применять недирективный коучинг – до тех пор, пока он не станет практически их второй натурой, и только после этого переходить к попыткам балансирования между директивным и недирективным коучингом.

Начать же использовать недирективным коучинг мы предлагаем с модели GROW.

Продолжение перевода фрагментов статьи читайте на нашем сайте

ВАЖНО! О секретах работы успешных украинских компаний вы сможете узнать на тренинге «Мегатренды 2030. Новая роль руководителя будущего», который состоится 11-12 декабря в Киеве по адресу Бульвар Кольцова, 14-А. Зарегистрироваться на тренинг можно на нашем сайте
по этой ссылке.

Ждем Вас, приятного общения и полезных знаний!