Редакция YouCoach продолжает публикацию перевода фрагментов статьи The Leader as Coach, которая появилась в декабрьском выпуске американского издания Harvard Business Review (ссылка на оригинал статьи на английском языке находится внизу страницы).

Напомним, что в первой части статьи говорилось о том, что сейчас в мире бизнеса на смену традиционным компаниям приходят современные обучающие организации, в которых руководитель из человека, который говорит, как нужно выполнить ту или иную операцию, превращается в настоящего коуча, который помогает подчиненным расти учиться решать любые возникающие проблемы самостоятельно.

Во второй части материала авторы рассказали о том, какой стиль коучинга выбрать руководителю – директивный («слушай, как надо»), «свободный стиль руководства», директивный коучинг и ситуационный. Последний авторы считают самым прогрессивным о оптимальным. Он представляет собой некий «микс» инструментов директивного и недирективного коучинга в зависимости от ситуации.   

Исходя из многих лет работы с опытными управленцами, авторы статьи пришли к выводу, что руководители должны сначала научиться применять недирективный коучинг – до тех пор, пока он не станет практически их второй натурой, и только после этого переходить к попыткам «балансирования»  между различными видами коучинга.

Предлагаем вашему вниманию перевод завершающей части статьи

Коучинг как организационный потенциал

До сих пор мы фокусировались на коучинге как на управленческом навыке. Это жизненно важный первый шаг, но чтобы превратить вашу компанию в настоящую обучающую организацию, вам нужно сделать больше, чем научить отдельных менеджеров проводить коучинговые сессии. Вы также должны сделать коучинг организационным потенциалом, который полностью соответствует культуре вашей компании. И чтобы добиться этого, нужна провести трансформацию бизнес-культуры компании, которая включает несколько шагов.

Шаг первый: сформулируйте «почему надо»
Менеджеры и старшие специалисты – обычно занятые люди. Если коучинг покажется им просто увлечением, которое продвигает HR, они постараются выполнять все задания «спустя рукава». Но если вы стремитесь к тому, чтобы они воспринимали коучинг как источник культурной силы, вам нужно четко им объяснить, почему он важен для бизнеса и их собственного успеха.

Хорошее «почему» неизбежно связывает коучинг с критически важными задачами организации. Рассмотрим пример международной юридической фирмы Allen & Overy. Когда Дэвид Морли, тогдашний старший партнер, решил сделать коучинг ключевой частью бизнес-культуры фирмы, он начал объяснить своим коллегам, почему важны коучинговые беседы.

«Моя позиция – рассказывает он, - заключалась в следующем: я объяснял каждому топ-менеджеру, что в его обязанности входит проведение со своими подчиненными около 100 бесед в год, так почему бы не превратить их в беседы, которые изменят их жизнь и жизнь подчиненных. Я предлагал им свою помощью в том, чтобы приобрести навыки, позволяющие максимизировать ценность этих 100 разговоров, открыть ранее скрытые проблемы, раскрыть новые возможности и получить свежую информацию». Это вызвало резонанс. Почти все люди на ключевых должностях в фирме признавались, что они тоже видели, как им не хватает знаний и навыков, чтобы все проводимые беседы приносили максимальный эффект.

Формирование «почему» может также включать в себя помощь людям увидеть побочные выгоды от коучинга. К примеру, в Berkeley Partnership, международной консалтинговой фирме, многие прошедшие тренинг по коучингу партнеры признали, что значительно повысили свои способности обслуживать клиентов. По словам Марка Фирна, одного из основателей фирмы, партнеры из Беркли теперь лучше подготовлены к тому, чтобы реагировать, когда клиенты обращаются за помощью с большими, иногда невнятно сформулированными проблемами, которые часто выходят далеко за рамки первоначального задания фирмы. Развивая свои навыки коучей, партнеры стали лучше распознавать ситуации, в которых им не нужно давать ответы клиенту – они понимают, что в таких случаях они могут предложить большую ценность, если внимательно выслушают его, задавая правильные вопросы и помогая найти лучшее решение. «Теперь, когда мы добавили в своей арсенал коучинг, - сказал Фирн, - наша задача иногда заключается в том, чтобы просто создать пространство для размышлений».

Шаг второй: Моделируйте поведение
Если вы хотите, чтобы люди, с которыми вы работаете, принимали участие в коучинге, вам нужно начать это делать самому.

Ярким примером подобного подхода является Сатья Наделла (Satya Nadella), генеральный директор Microsoft. Когда в 2014 году он взял бразды правления в свои руки, то сразу же начал искать пути повышения эффективности компании. За 14 лет пребывания в должности его предшественника, Стива Баллмера, выручка Microsoft выросла втрое, а прибыль удвоилась, но при этом компания утратила свою динамику развития. В Microsoft преобладала культура отчетов и оценивания, менеджеры больше беспокоились о том, чтобы вовремя подать отчет с цифрами, которые бы говорили об успехах их подразделения.

Подобная корпоративная культура в свое время внесла значительный вклад в то, что Microsoft стала лидером в мире персональных компьютеров. Но когда вектор развития технологической отрасли переместился в сторону смартфонов и облачных решений, старые методы управления начали препятствовать прогрессу. К тому времени, когда Наделла вступил во владение, неприятие рисков и строгая внутренняя политика препятствовали сотрудничеству между отделами, топ-менеджеры сопротивлялись инновационному ПО с открытым исходным кодом, и акции компании не росли в цене.

Кроме того, технологии менялись так быстро, что у менеджеров часто были устаревшие знания и практики, но они продолжали передавать их, потому что ничего другого не знали.

Наделла быстро понял, что Microsoft нужна трансформация бизнес-культуры. Компании пришлось отойти от укоренившегося стиля управления и разработать то, что Стэнфордский психолог Кэрол Двек назвал «мышлением роста». Оно предполагает, что все в организации были открыты для постоянное обучения и риска. Как остроумно описал ситуацию сам Наделла, руководители компании должны были перейти от позиции ”я это все знаю” до “я это все изучаю» («being know-it-alls” to “being learn-it-alls”).

Наделла понял, что процесс должен начаться с него, поэтому стал вести себя так, как хотел, чтобы вели себя другие топ-менеджеры. Он требовал от всех, с кем общался, высказывать свое мнение, и внимательно слушал их. Он задавал недирективные вопросы, демонстрируя, что его роль состоит в том, чтобы поддерживать подчиненных, а не судить их. Наделла поощрял людей быть открытыми в своих ошибках и учиться на них. «Он всегда с вами, - говорит Жан-Филипп Куртуа (Jean-Philippe Courtois), один из команды топ-менеджеров компании. - Вы можете почувствовать это. Вы можете увидеть язык его тела. Неважно, являетесь ли вы руководителем или продавцом первой линии; он выслушает вас так же внимательно».

Моделирование поведения является мощным инструментом, так как показывает, что у руководителя слова не расходятся с делом. Кроме того, оно создает определенный импульс. Исследователи обнаружили, что когда люди сомневаются в том, как себя вести, они копируют действия других людей, особенно тех, кто обладает властью и статусом. Поэтому не удивительно, что во времена быстрых перемен, которые неизбежно приводят к неопределенности в бизнесе, сотрудники обращаются к своим лидерам за подсказками для подражания. Если они заметят, что их руководители работают над тем, чтобы способствовать обучению подчиненных и проведению с ними коучинговых сессий, они будут делать то же самое.

Шаг третий: Предоставьте возможности всем в организации
После того, как Наделла стал генеральным директором Microsoft, в ней изменился корпоративный климат и выросла производительность. Но все это произошло не только благодаря Наделле – имея в своем управлении более чем 130 тысяч сотрудников, он мог проводить изменения только с помощью команды топ-менеджеров. И главным инструментом при этом стал коучинг при одновременном отказе от командного стиля, считает Куртуа, который в 2016 году стал отвечать за продажи, маркетинг и операционную деятельность Microsoft во всем мире.

Куртуа признал, что «ПОЧЕМУ НАДО» применения коучинга стал переход Microsoft на облачную стратегию. Использование клиентами «облаков» предполагает, что они платят только за те ресурсы, которые используют (к примеру, за время использования сервера или за объем передаваемых данных). А так как рост выручки теперь во многом зависит от того, как клиенты пользуются предложениями Microsoft, всем сотрудникам компании пришлось научиться проводить беседы с клиентами, научиться узнавать их потребности, которые затем можно удовлетворять.

В итоге в Microsoft прошла реструктуризация, направленная на то, чтобы дать отделам продаж необходимые технические и отраслевые навыки для сопровождения корпоративных клиентов при их перемещении в облако. Также Куртуа внедрил для топ-менеджеров курс тренингов и семинаров, на которых они обучались коучингу.

«Если мы хотим, чтобы изменения проходили через всю организацию, - считает Куртуа, - то нашей самой большой задачей является перезагрузка работы менеджеров по персоналу. HR выполняет важную функцию. В отличие от менеджера по продажам, у которого есть квота, территория, клиенты, партнеры и цели, которых нужно достичь, миссия HR состоит в том, чтобы выбирать, развивать и мотивировать персонал, который будет прилагать усилия для достижения успеха клиентами».

Шаг четвертый: Устраните барьеры
Как и во многих организациях, управленческая жизнь в Microsoft имела ритм, который задавался на ежеквартальных бизнес-собраниях, где зачитывались отчеты и ставились цели. Одно из таких собраний, имевшее статус «годового», проводилось в середине января и было одним из ярких проявлений «командного» стиля управления.

С течением времени это собрание превратилось в своего рода корпоративный театр, где топ-менеджеры из главного офиса рассказывали региональным руководителям об успехах компании и ее великих планах, а также заслушивали их отчеты и объяснения в том случае, если заданные плановые показатели не были достигнуты. Подобный формат «критического разбора полетов» начал оказывать на руководителей негативное влияние, так как они чувствовали, что отправляются на «судилище», где будут оценивать их личные качества. Стоил ли удивляться тому, что в своих отчетах они пытались показать «самую лучшую картину», не упоминая об ошибках или неудачах. Ходило много историй о том, как старшие менеджеры с тревогой начинали подготовку к собранию задолго до его проведения. Другими словами, множество ценных сотрудников компании тратили больше месяца своего времени на подготовку к внутренней проверке, так как боялись не произвести хорошее впечатление.

В рамках перехода к новой бизнес-культуре Куртуа призвал свою команду отказаться от «критического разбора полетов», заменив его на ориентированный на коучинг подход, когда от региональных руководителей не требовались парадные отчеты, а проводились беседы с использованием вопросов наподобие «Что вы пытаетесь делать?», «Что работает?», «Что не работает?», «Как мы можем помочь?». Но старые привычки тяжело умирают. Только после того, как Куртуа отменил годовое собрание, пал последний барьер для перемен - все поняли, что теперь более важно говорить о настоящем положение дел, а не отчеты.

Нечто подобное произошло и в Allen & Overy, где оценки и рейтинги в конце года превратились в непродуктивный ритуал. Стремясь стать обучающейся организацией, фирма осознала, что они являются сдерживающим фактором ее развития. Поэтому Allen & Overy отказались от этой системы оценки эффективности и теперь стимулируют своих партнеров поводить  в течение года коучинговые беседы с сотрудниками, предоставляя им обратную связь в реальном времени о своей работе. По словам сотрудников, эти беседы создают новый и полезный уровень диалога о развитии их карьеры. Также появились дополнительные выгоды от такого шага. Несмотря на то, что программа была разработана для внутреннего использования, она позволила старшим руководителям организации более комфортно вести неструктурированные разговоры в других ситуациях, особенно во время переговоров с клиентами с высоким статусом, что, в свою очередь, привело к росту доходов и углублению отношений с клиентами.

Выводы
Мы живем в изменяющемся мире. Для того, чтобы быть успешными, руководители должны расширять не только свои профессиональные и управленческие знания, но и навыки к обучению и познанию нового. Также они должны способствовать в этом ключе развитию своих сотрудников. В наши дни руководитель все в большей мере становиться коучем, чья деятельность направлена на превращение традиционной компании в постоянно обучающуюся организацию.

Статья опубликована в выпуске издания Harvard Business Review за ноябрь-декабрь 2019 года. Ссылка на оригинал статьи

ВАЖНО! О секретах работы успешных украинских компаний вы сможете узнать на тренинге «Мегатренды 2030. Новая роль руководителя будущего», который состоится 11-12 декабря в Киеве по адресу Бульвар Кольцова, 14-А. Зарегистрироваться на тренинг можно на нашем сайте по этой ссылке.

Ждем Вас, приятного общения и полезных знаний!